做設計 26 年,Pearlfisher 的創始人談了談如何從當下最時髦的生活風格中汲取靈感,幫助客戶完成變革,尋找新的商業機會。

緊接著奢侈時尚品牌一律把 Logo 改成了清晰易讀的無襯線字體,Zara 在 2019 年 1 月發布了一個截然相反的新標識:擁擠、容易誤讀、甚至像時尚芭莎的標題。

不少人尖銳地批評這個設計,但 Jonathan Ford 卻寫了一篇文章,解釋他為什麼覺得這是一次前衛的品牌重塑。總結下來就是「不一樣」,Zara 又一次拒絕接受奢侈品牌制定的視覺風格。

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作為著名英國設計公司 Pearlfisher 的首席執行官兼創意合夥人,Ford 對 Zara 新標識的讚賞基於其多年零售包裝設計領域的經驗:陳列在同一個貨架上那個最不一樣的商品,就是成功的設計

這條法則在時尚產業未必奏效,但在容易衝動消費的食品飲料行業,第一眼看到一瓶飲料、一包巧克力的包裝的時候,我們對它的「評價」就開始了。

 

在好不好看之外,設計是否能取得商業上的成功?

好的設計就是好的商業,Pearlfisher 是貫徹該理念的佼佼者。這家成立 26 年,位於倫敦、紐約、哥本哈根和舊金山的戰略創意及設計機構多年來為可口可樂、吉百利、通用磨坊等公司設計瓶標、Logo 和包裝,連續 20 年獲得了英國 DBA 設計大獎(Design Effectiveness Awards)。

Blue Bottle 把咖啡裝進新鮮屋的零售包裝創意也來Pearlfisher
星巴克咖啡豆包裝
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Pearlfisher 為吉百利設計的包裝
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DBA 主要獎勵那些取得持續商業成功的設計作品,意味著得獎作品至少在市場上經歷了 2 年以上的考驗。它的官網有一個「記分表」,統計過去三年得獎最多的設計公司排名,金獎至銅獎得 15~5 分。Pearlfisher 在這個表上排名第二,得分剛好是 100 分。

除了國際食品飲料巨頭,Pearlfisher 的大部分客戶是英國本土的品牌。他們長期接觸的中國公司只有農夫山泉一家,東方樹葉、水溶 C100 的包裝都出自 Pearlfisher 之手。

農夫山泉和 Pearlfisher 的合作,始於搬運工品牌經歷了水源門、打算轉型精品定位的 2010 年:瓶標上的長白山照片第一次換成了虛擬的山水圖案,而隨後推出的東方樹葉無疑是當年充斥著含糖茶飲的貨架上最引人注目的新品。

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包裝設計除了讓商品變得誘人,還要想得更多

4 月,我們在杭州舉辦的 FBIF 2019 食品飲料創新論壇上見到了 Jonathan Ford,他演講的題目是《為我們未來的生活方式而設計》,一個關鍵的見解是: 僅僅讓商品變得誘人(desirable)已經不夠,一家大型設計機構如今需要從最時髦的生活方式中汲取靈感,幫助客戶完成變革,尋找新的商業機會。

聽著不難,對嗎?但實際上,人人都能針對流行趨勢發表一點意見,而真正做出讓整個貨架耳目一新的設計並沒有想像中容易。

一個常見的例子是健康趨勢下的包裝設計。許多主打健康的包裝食品喜歡採用簡潔、有時甚至過分克制的包裝,但消費者實際上會把這類風格和「為健康而妥協」畫上等號。

導致的結果就是棕色、原木色調的大量濫用。從視覺上就把那些希望健康,但也追求享受的顧客擋在了門外。

 

打破「健康食物」設計的常規,掀起模仿潮

Pearlfisher 2011 年接手了一個項目,為英國排名第六的連鎖超市 Waitrose 旗下一個主打均衡營養的自有品牌打造全套品牌、包裝設計。整個系列最終採用活潑、亮眼的顏色,各種新鮮食材像積木一樣堆疊在一起。

產品上架一個月,每 5 個走進 Waitrose 的顧客就有 1 位買了 LOVE Life 系列的商品,Waitrose 超市則在之後的 7 個月內迅速增加了超過 80 種新產品。

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「自有品牌是誕生新鮮想法的最佳場所。」Jonathan Ford 表示,「Waitrose 控制著自己的品牌,可以對包裝做一些自主的改動,而無數的品類有助於你完整呈現這個想法。」

Waitrose 是 Pearlfisher 的得意之作,打破「健康食物」設計常規的做法後來被各家零售商競相模仿,許多健康零食品牌也開始採用更大膽的色彩。

 

接受事實:設計必須「instagramable」

「我必須難過地說,今天如果做設計,它們必須是高度 instagramable 的。」Jonathan Ford 近些年來已經接受了這個事實,因為他意識到「從 4 年前開始,我們接到的所有 Brief 幾乎都是要針對千禧一代做設計。」

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「我遇到一個啤酒品牌,他們想幹點什麼吸引千禧一代;遇到一個化妝品品牌,也想吸引千禧一代。但他們從來不會告訴你千禧一代到底是什麼意思。」

這也是為什麼 Pearlfisher 在 2014 年推出了一個內部的研究項目 Futures Modes(未來計劃) ,這個不大的部門每年著眼於 4 個創意領域(味覺、身體、奢侈、連接)的未來趨勢,獲得的洞察隨後分享給策略部門,成為具體設計項目的靈感。比如「80% 的美國人都在辦公桌上吃午餐」這則數據,可能就意味著訂閱制外賣零食和蛋白棒的機會。

未來計劃的作用是 確保公司不只是作出好看的設計,而能夠一直和那些具有商業創新能力的公司走在一起。

 

做設計做到成為品牌的股東

Johnathan Ford 在杭州的演講中著重介紹了他們 4 年前的一個案例 Seedlip,特殊之處在於,Pearlfisher 後來成了這個品牌的股東。

Seedlip 號稱世界上第一款無酒精蒸餾酒,由 33 歲的英國人本・布蘭森(Ben Branson)2015 年創立,迄今共推出三種口味,均使用多種植物和香料蒸餾而成,擁有蒸餾酒的風味而不含酒精。

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賣得也不便宜,700 毫升一瓶的零售價約 29.99 英鎊。品牌在創立初期幾乎沒有營銷和經銷預算,但依靠充滿異域風情的瓶標設計,首發在 Selfridges 精品百貨的 1000 瓶三周內售罄,並迅速入駐超過 50 家米其林餐廳和奢侈酒店。2016 年 7 月,帝亞吉歐旗下創投基金 Distill Ventures 收購了 Seedlip 的少數股權,這是烈酒集團首次投資一家非酒精飲料公司。

根據政府的統計數據,2002 至 2012 年間,英國的酒精飲料消費量下降了 26%。帝亞吉歐全球創新總監 Helen Michels 在投資聲明中表示,「我們認識到非酒精飲料的市場機會。」

後來的品牌故事裡,布蘭森總是以一個愛好研究蒸餾設備的年輕農場主形像出現,但其實他原本是飲料行業的營銷主管,這也成為 Pearlfisher 接觸到布蘭森的契機。而對 Pearlfisher 來說,Seedlip 不僅僅是包裝設計項目,還包含他們對新商業模式的敏銳洞察。

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接案範圍廣泛,但主要收入來源仍然是……

「從設計類型來分,我們的業務大概 35% 是包裝設計,35% 品牌設計,25% 是品牌戰略,5% 是未來洞察。」據 Johnathan Ford 表示,Pearlfisher 從頭到尾進行設計,並持有股權的案例並不多,僅占 1%,公司主要的收入來源還是那些食品巨頭。 「品牌設計應該是增長最快的部分,大家現在不會只把包裝看成孤立的業務,客戶開始更加理解我們工作的價值。」

Pearlfisher 業務結構的變化,和整個食品行業過去兩年的收購整合直接相關。不管是大公司推出新產品線,還是收購市場上的新創品牌,都意味著越來越多品牌有了同一個控制者,它們的包裝策略也需要更新換代。

Meatsnacks 集團現在是歐洲市場份額第一的肉類零食商,它的前身是兩家歐洲老牌肉乾公司 Jerky 和 Biltong,雙方在 2015 年合併,旗下一口氣了旗下擁有 9 個肉乾品牌。收購使其取得了規模,但集團的品牌組合因此看上去支離破碎,需要重新調整。在 Pearlfisher 操刀之下,美國西部風情的肉乾、針對健康零食愛好者的肉乾、英國傳統的肉乾等都有了各自的新面目。

圖片來源/Pearlfisher
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這時代,包裝設計沒有統一的風格可言

再來看看優格市場。根據歐睿的數據報告,美國優格的銷售額在過去 2 年持續下降。旗下擁有優諾優格品牌的通用磨坊先是面臨 Chobani 這類希臘優格的競爭,後者因為天然成分、較高的蛋白質含量受到消費者歡迎。但由於越來越多的零食、飲料都在加入「高蛋白」的隊伍,沒多久連希臘優格也不好賣了,2017 年的品類銷售額下滑 4.9%,與此同時,澳大利亞、冰島優格等風味的銷售額開始上升。

通用磨坊先後在 2017、2018 年推出了傳統法式優格 oui、高蛋白低糖的優格 YQ by Yoplait。前者用玻璃罐封裝凸顯手工質感,後者沒有采用希臘優格常見的視覺元素:白色塑料碗+水果圖案,而選用了理性且冷淡的灰色,僅以文字說明產品的含蛋白及糖量。

YQ by Yoplait
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YQ by Yoplait
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oui
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oui
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「我不認為有所謂『包裝設計趨勢』的說法,如果你給我看三個 a 風格的包裝設計,我能立馬找出 3 種相反的 b 風格的設計。」Jonathan Ford 認為 移動時代的包裝設計沒有統一的風格可言 ,「千禧一代的想法每個人都不一樣。我們必須找到對品牌來說恰到好處的那個風格。」

但越來越多健康食品的包裝設計都在從強調有機變成強調質感。比如美國最大的希腊酸奶品牌 Chobani 2017 年的新設計。

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從事包裝設計的競爭對手日益激烈

「26 年時間裡,我們也有很多競爭對手。現在的設計師在咖啡店裡拿一台電腦就可以做設計。我們的優勢體現在何處?我們既要跟獨立的個人設計師競爭,一些大型機構,還有諮詢公司也開始收購擁有設計能力的企業。我們是在不斷拓展提升自己的能力。」

在 Pearlfisher 為運動能量棒品牌 Tribe 做的包裝裡,你就能看到一些具有廣告創意思維的設計。這些能量棒通常一大盒、一大盒地出現在馬拉松之類的比賽場地,Tri-be Bold、Tri-be Fearless 等字樣用巧妙的方式印在了盒子上。

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可循環的設計越來越重要

如果一定要總結一種風格的話,Ford 認為 零售包裝設計行業下一個主流的變化不是任何一種圖案或顏色,而是可循環的設計。 這是消費者和企業推動的訴求。

可循環設計亟待解決的問題是塑料。根據 Smithers Pira 發布的《再生包裝市場報告》,紙板、金屬和玻璃的再生份額未來 5 年將大致持平。這些是已經成熟和飽和的回收行業,而塑料被認為是未來增長最快的回收材料,預計到 2023 年的回收率將達到 19-24%。背後是品牌商、立法者和消費者觀念轉變的同時推動。

從過去一年的新聞中,我們已經看到了麥當勞、星巴克等餐飲領域的大公司正在尋找塑料的替代品,達能、可口可樂也相繼宣布未來使用 100% 再生塑料的時間表(最快的也要到 2025 年)。對於這個每天都誕生無數新品牌的行業來說,新的設計是否能被回收變成一個更重要的命題。

「當然,你很難要求一個包裝設計師解決所有的問題,尤其是針對那些每年購買上千噸包裝材料的客戶。」Ford 表示,「在塑料領域,我們還沒有一個完善的循環利用的系統。所以在今天的設計當中,對我來說最有趣的部分是找到一個自成體系的設計。」

 

已經結案的設計,發現缺失後自我推翻

比如 Pearlfisher 2015 年為日式拉麵連鎖品牌 Wagamama 設計的外賣盒。從功能性的角度,最初的設計看起來已經盡善盡美——可堆疊的黑色圓碗,外部配備了一個紙板外包裝,內設一處木筷插槽,紙板上印有外賣菜單,比起額外塞一張廣告傳單更簡潔。

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「後來有一天我們發現,儘管這款外賣碗使用的塑料是可回收的,但黑色這個顏色很難被英國回收廠的光學掃描儀檢測到。最終它們很多用於填埋,而非回收。」

Pearlfisher 發現了這個回收過程中的細節,並建議客戶推翻他們幾年前買下的創意。今年 4 月 22 日的世界地球日,Wagamama 宣布將把黑色的外賣碗全部改成灰色。並聲稱這可以增加 1540 萬件塑料碗的回收利用。

圖片來源/Pearlfisher
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每年消耗 270 萬個的紙板外套也在這輪更新中被拋棄,取而代之的是一張圓形的小紙片,卡在碗蓋的中心。

「理想化的情況是,我們希望 Wagamama 採用一種全新的材料,但塑料真的很便宜。」Jonathan Ford 拒絕透露這次改動付出的成本,「你也可以說這是一次失敗的設計,但我們糾正過來了。」

(本文出自好奇心日報,作者:朱凱麟)

文章來源:經理人月刊

在這個顧客平均一天會收到 5000 則行銷訊息、每天觀看各種媒體 12 個小時的時代,品牌接觸到大眾的管道變多,但龐大的資訊量也稀釋了個別品牌在消費者心中的印象。

《品牌親密度》作者馬里奧‧納塔雷利(Mario Natarelli)與蕾娜‧普拉派爾(Rina Plapler)指出,愈來愈少人相信企業單向傳播的理念,過去品牌透過大眾媒體能發揮的效果也會變得有限。顧客的信任逐漸轉移至彼此身上,熟識親友的意見、回饋比任何行銷管道還有效。

因此企業打造品牌的做法,就不能只是滿足顧客的需求,更要讓他們使用產品或服務時,產生強烈的 「情感」 連結,顧客才會認同品牌,是擁有緊密關係的夥伴。

這代表企業得和顧客培養親密的情感,才能讓對方相信自己,但顧客與品牌之間,真的能夠出現類似的連結嗎?

納塔雷利與普拉派爾蒐集 300 名顧客、兩萬個與品牌相關的故事進行質化研究之後,給了這個問題肯定的答案。高親密度顧客講到自己喜愛的品牌時,經常會有「他替我與家人的生活把關」「會希望它能超越對手」的描述出現,同時更樂於分享、長期擁護甚至捍衛一個品牌。

親密度也會反映在收入、成長成績上,相較於一般顧客, 一群和品牌有高度情感連結的顧客,願意多付兩成價格的比例會高出 17%。 同時,比較本書選出的前 10 大親密品牌以及公司,2010 年至 2015 年的獲利成長率為 21%,領先《財星》(Fortune)雜誌選出的 500大的 12%。

品牌親密度如同人際關係一樣,就像是兩個陌生人無法馬上變熟,顧客和品牌之間的關係也需要培養,而彼此連結的成熟度,會經過 3 個階段: 分享、連結與融合。

首先, 顧客在分享階段會開始了解品牌資訊與知識,而且願意互動。 例如網飛(Netflix)曾為了慶祝影集吉爾莫女孩(Gilmore Girls)15 周年,改造 200 家咖啡廳為劇中虛構的場所,並提供專屬拍照濾鏡,最後這個濾鏡獲得 88 萬次瀏覽次數,並分享到許多社群媒體。

接著進入 連結階段,顧客會期望更參與品牌,並且認同品牌某個程度可以代表他們的身分。 舉例來說,汽車大廠 BMW 便提供最高級車系的車主專屬福利,並延伸至汽車以外的生活領域,像是餐廳優先訂位等,凸顯他們尊貴的身分,也增加顧客對品牌的認同。

由於每位顧客在意或者需要被滿足的情感都不同,《品牌親密度》提供了 6 種可以依循的原型包括滿足、認同、增強、儀式、懷舊和放縱(參見圖表),最終打造出擁有死忠粉絲擁護、觸動人心的品牌。

融合則是親密關係的終極階段,比起認為品牌可以象徵特定身分,更認為自己已經和品牌融為一體,成為一種生活型態。

參考一位哈雷機車粉絲的評價:「它(哈雷機車)是我身分的一部分。」到了這個階段,顧客對於使用、支持這個品牌感到自豪,甚至成為免費的廣告,隨時隨地向他人訴說品牌的好。

滿足 6 種情感需求,提高顧客與品牌親密度

想要提高品牌與顧客的親密度,就得懂得他們的心理需求。以下分別解釋 6 種情感原型,以及滿足這種需求的代表公司,從他們的營運模式中了解品牌該如何與顧客互動、產生情感。

滿足原型
亞馬遜(Amazon)。推出免運費、48 小時送到的 Amazon Prime 服務,創造出猶如上癮般、超乎期待的滿足感。

經理人月刊第 175 期

認同原型
支持與自身理念相同的品牌,會提高顧客的自我感覺。全食超市(Whole Foods)落實品牌理念,產品成分標示一定位於正面,且盡量註明來源,提高顧客信任。

經理人月刊第 175 期

增強原型
創新或高技術品牌訴求讓生活、工作更好,成為顧客夥伴。例如 Google 開發雲端儲存、共享日曆等數位工具,提高工作者做事效率。

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儀式原型
如果是消費頻率高的品牌,不妨融入人們生活中的一個環節。像是許多工作者習慣用一杯星巴克(Starbucks)的咖啡作為開工儀式。

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懷舊原型
當品牌有一定歷史或流傳度,便能靠懷舊元素喚起顧客回憶。像是父母想讓孩子體驗自己過去組裝的樂趣。他們也和電影如《星際大戰》合作,增加互動機會。

經理人月刊第 175 期

放縱原型
透過品牌連結到快樂形象也能提高親密度。例如美妝零售商絲芙蘭(Sephora)導入 AR 技術,記住會員膚色、膚質,在鏡台前就能盡情虛擬試妝。

從台灣經巴士海峽往下走,是被稱為「萬島之國」的印尼,這個國家在赤道擁有 1.7 萬座島嶼。再往南到爪哇島上的印尼首都雅加達,叫車軟體 Grab 與 Go-Jek 旗下的機車騎士充滿著街道,形成流動的綠色河流。而更深入走進雅加達的星巴克,顧客桌上的筆電,幾乎每兩台就有一台是台灣品牌華碩(ASUS)。

根據市調機構 GfK 所發布的數據,直到 2018 年底,華碩在消費型筆電的市占率是 41.8%,並與競爭對手都拉開了雙位數百分點以上的差距。「我們的目標是 50%。」華碩東南亞區域業務總監林韋廷說,「而電競更要拚 60% 市占!」同時,為了營收多元性,華碩也會在印尼推動商用電腦的成長。

高階、初階市場緊握,著眼中間區段

印尼目前人口數約為 2.7 億,世界排名第四,僅次於中國、印度與美國。要拼上 50% 市占,林韋廷認為要抓住印尼 「中間區段」 的消費者,「印尼市場相當兩極化,從高階與初階(entry)的銷售數字看來很明顯。」

除了靠長期耕耘印尼市場打下的品牌基礎,更具體來說,華碩要靠 ZenBook 系列穩固高階市場;占比 40% 的初階市場,則靠一萬塊以下的 ASUS Laptop。

「初階市場還有個很有趣的現象,其中有 40% 的消費者希望有光碟機。」林韋廷說,考量到印度固網覆蓋率僅有 40~50%,擁有光碟機的電腦成為了無法上網時的娛樂來源。

而中間區塊的消費者,華碩打算用強調「輕薄」的筆電搶占,但林韋廷也承認這塊市場還需要教育,也是下半年的重點目標。考量到華碩在印尼進入市場較早,擁有一定的品牌影響力,在定價上比其他競爭對手高上一層,是否能說服中間區段消費者還需要時間觀察。

不只市占,還要提升心占率

而在電競筆電部分,考量到其他東南亞國家的情況,如泰國電競筆電約占 20% 以上筆電市場、馬來西亞與越南也都有雙位數占比,印尼則只有 4~5%,「雖然印尼的 GDP 相對低,但絕對還有成長空間。」林韋廷說,除了擁有不同特性的產品,滿足電競玩家不同的需求之外,華碩的電競品牌 ROG 也端出了雙主軸策略搶攻印尼電競筆電市場:

一、著手通路端,讓消費者「摸得到」

印尼約有 5000 家經銷商,卻不是每一家都有能力販售價格較高的電競筆電。ROG 從中找尋潛力經銷商,合作開設 ROG 品牌專賣店,讓消費者能夠在店裡摸到、看到。通路策略在印尼至關重要,儘管各大電商品牌如蝦皮、Lazada 等都大舉進入,但針對華碩的筆電購買,仍僅有 5% 的消費者線上購買,林韋廷認為最主要仍是因為信用卡在印尼尚未普及,僅有不到 1% 的印尼人口擁有信用卡。

在北雅加達的「印尼光華商場」Mangga Dua 中的 ROG 專賣店,也設置了 5 對 5 共 10 台筆電供消費者現場體驗、對戰。

二、行銷搶奪「心占率」

華碩 ROG 在校園活動的同時,也會在現場提供筆電讓學生體驗。
陳君毅攝

ROG 也在印尼不斷走入校園,一季會在六個學校舉辦電競活動,深化印尼的電競文化。電競活動並不僅止於比賽,還會請到產業人士與印尼大學生分享現況、請職業戰隊分享第一線電競生活,或是邀請品牌大使分享心路歷程,「要讓電競跟學生的人生規畫有關係。」林韋廷表示。

ROG 與 Under Armour 聯名推出的外套,要藉此打進更多不同消費族群的心中。
陳君毅攝

除此之外,ROG 也與跨界與 BMW、Under Armour 聯名,推出筆電與外套,從不同層面擴展到消費大眾心中。「印尼我們有市占,現在要做品牌,讓品牌深植在消費者心中,不只追求市占,也要追求心占。」 林韋廷說。

對手 50 多歲,他是 39 歲的東南亞區業務總監

在商用電腦的部分,林韋廷則說花了不少時間在組建團隊上。由於商用電腦瞄準的是政府、教育部門與中小企業,需要找到在產業界擁有相當人脈的成員,未來會在印尼舉辦多場路演,讓目標對象理解華碩也能提供商用電腦。「特別是 All in One,這部分占了印尼商用電腦相當大一部份。」林韋廷說。

提到找尋團隊成員,林韋廷也根據過去豐富的外派經驗分享了不少洞見,過去他曾在 2010~2016 年駐點馬來西亞、2017~2018 年在東歐,之後又再次回到東南亞。

他認為台灣人在東南亞具有一定的優勢,在東南亞經商,很容易遇到華人老闆(儘管他們不一定會講中文),通常對台灣人印象不錯,「他們都覺得台灣人很拚,」以及台灣人在管理、策略溝通上還是有些優勢,因此擁有很大的發揮空間。

再加上華碩也願意提供年輕人舞台,林韋廷舉例,許多競爭對手的區域總監都是年紀較大的在地人,「我在馬來西亞時,對手的區域總監就是 50 多歲。」至今,林韋廷也仍未超過 40 歲。

提到在印尼遭遇最困難的事情,林韋廷則表示是語言是需要克服的難關。印尼在地的員工英文程度不一,因此溝通上有些障礙,台灣人同事只能一個禮拜上課二到三次,精進印度尼西亞語(Bahasa)。問到他印度尼西亞語講得如何,林韋廷開玩笑著說:「出差太多,我滿常翹課。」

(本文出自數位時代

文章來源:https://www.managertoday.com.tw/articles/view/57940 經理人月刊

逸萱秀幾乎是眾所周知的洗髮潤髮長銷品牌,發售時間是 1976 年。它的強項在於長久以來累積了許多愛用者,但相對的如果沒有持續吸引新顧客,隨著品牌銷售時間拉長,既有顧客的年齡老化。1976 年 20 歲的顧客,過了 30 年就變成 50 歲了。隨著既有顧客高齡化,品牌也會逐漸凋零,這是長銷品牌必須面對的問題。

隨著顧客高齡化,而變成「廉價品牌」

一旦發生這個現象,逸萱秀帶給消費者的印象,就是使用者的年齡層多為銀髮族,一想到逸萱秀就聯想到「老古董品牌」,將更難獲得年輕世代的青睞。這麼一來,品牌的凋零將會持續加速,陷入惡性循環。

長銷品牌的困境
商業周刊

逸萱秀就是陷入這樣的惡性循環。1990 年代至 2000 年代初,顧客年齡層上升,主要顧客已成為四十世代的家庭主婦。逸萱秀在那時已成了超市公認的廉價洗髮精。再加上 P&G 的潘婷(Pantene)以及聯合利華(Unilever)的麗仕(LUX)等主打修護受損髮絲的品牌不斷強化自家品牌,使得逸萱秀的市場占有率持續跌宕,降至 5% 以下。

另一方面,花王自己在 2000 年代初又推出新品牌「阿姬恩絲」(Asience)非常熱銷,成功打入這個市場。結果,逸萱秀這個品牌在公司內的存在價值又變得更低。於是花王決定重新定位並改造這個品牌。

針對目標客群,建構品牌新價值

他們重新把標的鎖定在「因染髮、燙髮等造成頭髮受損的 20 歲到 25 歲的年輕女性」。針對 200 位目標客層的年輕女性進行訪談。

結果得知,其實年輕女性不太在乎頭髮的損傷。負責改造逸萱秀的花王資深行銷企畫專員根據這些調查成果,做出以下結論:

  • 目標顧客追求的是能幫她們維持理想的髮型
  • 達到可愛、時髦的目的才是她們最重要的考量
  • 主打修護受損髮絲的功能完全無法讓她們「產生共鳴」

另外,他們同時檢討年輕女性重視的價值觀,重新設定品牌提供顧客的價值。

對於現代二十世代女性來說,最棒的讚美就是「可愛」。「可愛」這個詞同時含有「喜歡」的意思。「不喜歡」還是可以說得出「漂亮」,但若沒有帶著「喜歡」的感受,則說不出「可愛」。不僅如此,不是任何人都可以變「漂亮」,但每個人都可以變得「可愛」。這就是二十世代女性所抱持的觀念。

在理解二十世代女性的想法之後,他們決定把逸萱秀的價值提供設定為:

塑造出對年輕女性來說意義甚大的「可愛」狀態。

跨越「既有品牌印象」與「品牌新價值」的鴻溝

套句花王資深行銷企畫專員的話:重建品牌之前,顧客對於逸萱秀的認知是「歐巴桑的品牌」。這個「歐巴桑的品牌」要提供「可愛」的價值,實在很難讓人接受,更別說目標顧客設定為二十世代年輕女性們,真是讓人無法理解。她們大概會懷疑: 「為什麼歐巴桑品牌會可愛?」 要怎麼跨越這道鴻溝是非常艱鉅的課題。

逸萱秀重新設定「價值提供」時,面臨的課題
商業周刊

這時,發揮最重要的功能的關鍵訊息,就是 「改變髮尾以上 15 公分,就會變得可愛」 。大部分的消費者都知道逸萱秀有修護受損髮絲的功能。因此,只要讓大家理解「修護髮尾 15 公分的損傷就能變得可愛」這件事,就可以把逸萱秀這個品牌與「變得可愛」這個價值提供成功結合在一起。

在逸萱秀的品牌重建過程中,花王以這個訊息為核心與消費者溝通。除了播放以電視為首的大眾媒體廣告,也架設教導消費者變可愛的網站。該網站不只發布教導消費者如何變可愛的情報,還希望成為各種情報匯集的中心。不僅如此,他們還在東京代官山設置「可愛攝影棚」這種供消費者體驗的據點,贊助「東京女孩展演」活動等,透過複合式讓消費者實際體驗變可愛的樣子,作為與消費者溝通的重點。

為了讓消費者對大幅改變後的逸萱秀留下深刻印象,他們找來南海甜心的小靜(山崎靜代)作為廣告代言明星。一般來說,很少人會認為小靜是美女,但應該很多人會認為她「很可愛」。他們故意找來一般廠商絕對不會找的藝人,作為以年輕女性為對象的洗髮精廣告代言人,目的就是讓消費者產生衝擊,留下深刻印象。

這條重建品牌之路最終獲得成功。下圖是將逸萱秀的銷售市占率以指數化的方式呈現。以 2005 年 8 月作為基期 100 的話,2006 年 8 月品牌重建後,上升到 160 至 180 之間。而且,二十世代購買者的比例增加,以逸萱秀作為主要購買品牌的忠誠顧客的比例也增加不少。從前是即使打折也賣不好,現在的逸萱秀即使不打折也是銷售保證的商品,成功轉換消費者對品牌的印象。

逸萱秀的市占率變化
商業周刊

運用 STP 策略,幫品牌重新定位

接著,我們繼續透過逸萱秀品牌重新定位的事例,更深入探討行銷策略的理論。

行銷策略中被認為最重要的理論就是 STP
– 市場區隔(segmentation)
– 選擇目標市場(targeting)
– 定位(positioning)

市場區隔就是 「細分市場」,簡單來說就是把市場區分成多個區塊。「選擇目標市場」 就是從這麼多區塊中,決定以哪個區塊作為目標。鎖定目標顧客後,就要 「針對目標客群設定宣傳重點」,帶出產品的特徵及品牌形象,藉此占有目標顧客心中獨特的地位,這就是定位。

接下來,讓我們透過 STP 的理論整理逸萱秀的案例吧。

以頭髮護理來說,一般會以性別與年齡為基礎來做市場區隔。逸萱秀也不例外。至於選擇目標市場,重建品牌前的主要顧客是四十世代的主婦,重建品牌時,他們把目標顧客改為「因染髮、燙髮造成頭髮損傷的 20 到 25 歲的女性」。

接著是定位。為了獲得目標顧客心中獨特的地位,必須主打與其他產品的差異點。

就概念來說可以分為三個面向:

  • 主打第一: 主打比其他產品「更優秀的」特徵或意象
  • 主打唯一: 主打與其他產品「不同的」特徵或意象
  • 另闢戰場

具體的方法,以下圖列出 7 個範例:

品牌定位的 7 個方法
商業周刊

1~4 分別從四個角度出發:產品屬性、功能性便利、心理性便利、價值提供。這 4 個定位方法都是訴求自家產品比較優秀,或擁有別家產品沒有的特徵或意象的方法。5~7 的方法是另闢戰場。

聚焦於「價值提供」的品牌重新設計

逸萱秀原本是以頭髮損傷修護也就是「功能性便利」為基礎成為長銷品牌。那麼當它要重建品牌時,該怎麼改變它的定位呢?我們來看看它的變化。

下圖縱向分別列出四個項目:物質屬性、功能性便利、心理性便利、顧客價值。愈上面的愈抽象,愈下面的愈具體。

定位的特性
商業周刊

物質屬性大多可以用數字具體表示,像多輕、多薄等。至於損傷修護這類功能性便利,還能像逸萱秀一樣,用「滋潤頭髮表皮層」具體說明它的功能性。

在考慮應聚焦在圖縱軸上哪一項進行定位時,如果從物質屬性下手,它的優點是容易宣傳。 「世界最輕」這個特徵,每個人一聽就懂。但「世界最輕」對消費者可以產生什麼價值,這點就比較難理解。例如筆電的重量愈輕攜帶愈方便,這個價值很好理解,但如果產品是桌機,仍主打「世界最小、最輕」,就比較難理解它提供的顧客價值。

相對的,如果聚焦於顧客價值,雖然產品價值容易傳達,但缺點就是很難讓人理解該產品具有這樣的價值是基於什麼根據。

以逸萱秀來說,他們原本聚焦於修護受損髮絲的功能,後來透過重新定位,把功能聚焦在顧客價值,也就是教大家怎麼「變可愛」。從原本修護受損髮絲、滋潤頭髮表皮層的保濕成分等功能性便利以及物質屬性的定位,改變成以顧客價值為基礎的定位。

但是為什麼逸萱秀要提供「變可愛」的價值呢?如果沒有提供說法,光是傳達這個標語並沒有意義。為了跨越這道鴻溝,他們提出「改變 15 公分髮尾,可以做出特別的造型,就會變得可愛」這樣的說法,並與原本的產品特色「滋潤頭髮表皮層的保濕成分」做結合。

結果,「變可愛」這個顧客價值就與逸萱秀的品牌產生連結,成功使目標顧客理解使用逸萱秀就可以「變可愛」的理由。

像逸萱秀這類長銷品牌大多都是主打功能性需求。那是因為在過去的市場,只要在物質屬性與功能性便利上做出差異化,就容易獲得成功。

但當許多產品都打出「功能性便利」的宣傳,很容易被其他公司模仿追隨,那麼「差異化的優勢」就會逐漸消失。這時就不能光靠功能,應重新定位,聚焦於「心理性便利」或「提供給顧客的價值」。

但是顧客價值非常抽象,不容易讓消費者與品牌形象做連結。為了強化消費者價值實現的實際感受,重點在於把抽象價值結合產品的具體功能與物質屬性。

從逸萱秀的例子可知,

即使是品牌形象已確立的長銷品牌,仍可透過設定新的價值提供,並與品牌核心功能結合,重新設計品牌的價值結構。

品牌價值結構的重新設計
商業周刊

如前述,市場區隔、選擇目標市場、定位,這三項被稱作 STP,是行銷策略中非常重要的概念。逸萱秀在重新活化品牌之際,目標與定位的重新設定堪稱背後的最大功臣。 我想從這個案例,大家應該可以清楚理解 STP 的重要性。

(本文整理、摘錄自《早稻田 MBA 經營策略筆記》,商業周刊出版)

文章來源:https://teba.org.tw/wp-admin/post.php?post=4785&action=edit 經理人月刊

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