▲雃博董事長李永川（右）、創新中心執行總監李弼凱（左）父子檔，聯手進行品 牌再造。（圖／彭世杰攝）
雃博營運33載，董事長李永川每10年就轉型一次；但這一次他大膽捨棄了已在47國註冊的品牌商標，決心在醫療數位化的時代，進行一場企業革命。
雃博董事長李永川為自己搏了「李大膽」的外號，公司創立33年，在他主導下已經進行過兩次轉型，但這一次他要來場「革命」：捨棄已註冊47國商標的30年品牌Apex，重新以「Wellell」再出發。「大膽放掉過去30年，大概只有我敢做。」李永川說得霸氣，但這背後他是否看到了什麼新機會？
雃博以醫材自有品牌打進國際，並以醫療氣墊床聞名，全球市占率5~7%。1990年成立之初，雃博只是一間貿易公司，「當時我什麼都不會，運氣好，早做早贏。」李永川笑說，客戶要什麼他就賣什麼。
進入第2個10年，台灣很多工廠搬到中國，但雃博選擇在台灣投資研發，同時推動公司上櫃掛牌。2003年，雃博從上市公司均豪手中買下土城總部大樓，進行第1次轉型，變身ODM（委託設計製造）代工廠商。李永川認為，不能再只生產氣墊床，於是跨到與核心技術互通的呼吸產品。
兩度遊說 國發會點頭注資
李永川回憶，當時有醫材大廠來找他，提出想併購雃博的計畫，「他們覺得我學得太快、團隊又年輕，擔心把我養大後不再乖乖聽話。」於是，在第2個10年結束後，李永川就決定自己做品牌，進入第2次轉型。
他主動找國發會投資，但國發會以雃博已上市、有獲利、建物沒貸款為由拒絕。李永川不死心，強調雃博要到歐洲攻山頭，政府既然要支持生醫產業，就要負點責任幫他背書。
「我設過國外分公司，有政府投資有差，因為外國人來上班也會衡量公司的背景。」於是，經過第2次說服，2018年國發會偕同中華開發參與私募，持有17%股權，雃博成為國發基金第1家直接投資的醫材公司。
醫療氣墊床，主要用於「壓傷照護」，也就是預防臥床患者產生褥瘡，雃博這個產品的業績穩當，於是將許多資源放在市場更大、成長率更高的呼吸產品。不料，2012年呼吸治療產品在美國遭到大廠控告侵權，2014年雙方才以和解收場。
李永川的長子李弼凱從事顧問工作，幫他做了評估：「先前你與美國最大的呼吸治療公司訴訟，它那時大你100倍，你傾全力投資10年，現在它大你359倍，你還要執著加碼嗎？」面對真話，李永川內心是挫折的；呼吸器可以衝大業績，但對手太強了，做代工還可以，做品牌的國際化資源與經驗卻遠遠不足，商機根本看得到吃不到。
相對地，在資源分配有限下，氣墊床過去10年並沒有失去競爭力，毛利率仍高掛在50%以上，而且產品種類從預防一路做到重症，可以俯臥位、可以翻身，口碑與技術服務仍持續成長。
在國際叢林中奮鬥，李永川本就有危機感，因此在呼吸產品不如預期下，加上面對醫療數位化的興起，2019年雃博就準備進行品牌再造工程，但兒子的分析，讓他的第3次轉型更大膽，直接換了一個新品牌Wellell。
品牌再造 父子檔找到交集
新的品牌策略不再是強調壓傷照護、睡眠呼吸治療等功能，而是轉向「以病人為中心」的趨勢，聚焦在「病患康復旅程」，例如氣墊床串接更多物聯網，增加周邊照護器材的廣度，包括移位輔具、靜脈栓塞預防等等，都是病患康復過程中可能用到的解決方案，確保臨床價值不間斷。
另外，納入「數位醫療」觀念，也是新品牌的重中之重。李永川強調，真正做醫療數位轉型是腦袋與觀念，而不是技能，「可是我認為數位是年輕人的世界」。想通了這件事，李永川與李弼凱這對父子檔，在工作上終於走到一塊兒了。
小學畢業就到美國的李弼凱，大學主修工業設計；25歲回國後，自行創業，9年來這對父子的腦袋裡從來沒有要在雃博共事的想法。李弼凱創立的發發設計，主要是針對醫材開發公司，將法規、市場缺口、護理人員的問題、保險給付等等know how，轉化為產品知識，雃博也是他的客戶。
這次，當李永川決定進行品牌革命時，同仁建議他乾脆把李弼凱的團隊找進來。而李弼凱這時也碰到瓶頸，雖然他能幫客戶做規畫分析，但是「最終會有一段我無法掌握，你永遠有一個問題，到底他的成功與你有多大的關聯？」所以，當父親給他機會到企業去實現最後的過程，李弼凱同意了，2022年3月全團隊20多人轉到雃博上班。
擔任雃博產品行銷處創新中心執行總監的李弼凱表示，這1年來雃博商業模式已有3大具體變化。第1是聚焦氣墊床並收斂呼吸領域，呼吸產品不會放棄，而是思考如何精準投資。另外，目前氣墊床大廠面對歐美市場趨於成熟，已不再投入更多研發資源，這對雃博是個新機會點，「爭取到對手放棄的部分，雃博就有變大或倍增的可能。」
第2則是擴大產品線的廣度與服務。其實氣墊床與衍生的康復系列產品，過去雃博的海外子公司也有販售，現在的差別是有更好的策略來整合，並擴大康復旅程的垂直產品。「就是一趟出去賣20個產品與1個產品的差別。」李弼凱說。
第3則是把數位醫療帶進來。李永川強調，醫材的利基不是只有技術，最終仍要回到服務端，病患照護、護理人員與保險分配都要達到最大效益，這是一種「系統的演算」，賣價值而不是賣價格。今年初雃博以Wellell新品牌取得義大利大型醫院約1.3億元的標案，就是高階氣墊床結合物聯網，透過雲端傳輸，床墊異常可主動通知服務商；未來數據收集後，也可以利用AI計算如何幫保險或醫院降低成本，或是哪一類病人適合哪一種產品等。
賣價值感 上市從未虧錢
30年來，歷經3次轉型，雃博的銷售網遍及70多個國家。李永川坦言，轉型要花很多錢、失去一些人才，「這是很痛苦的過程」，但是做醫療的水很深，必須要改變。他強調，以這次拿到義大利標案為例，每次投標都是與強敵捉對廝殺，「這些都不是一蹴可幾，穩了之後足夠做10、20年，但別忘了，不是只有你在做，沒有那種可以很安逸的，這也是為何我每10年要準備下一個挑戰。」
不管怎麼轉型，雃博從上市以來從未虧過錢，目前在德、英、西、法、美、中都設有子公司，泰國也有銷售據點。疫情前，公司的營業額約在20億元左右，歐洲營收占6成；疫情期間，2021年營收突破23億元，2022年再以逼近27億元創新高，「代表當地總經理帶著當地的團隊，基本盤在那兒。」李永川強調，雃博非常堅持「賣價值」，營收再上去，毛利率就會更穩。
過去30年，李永川挑大樑，未來30年，李弼凱帶領的團隊將迎刃而上。「我告訴同仁，李弼凱雖然姓李，但不是來接班的，是合夥人；因為他會的我們不會。」李永川強調：「既然決定做了，未來30年就不屬於我，為什麼不讓年輕團隊來做？試試看吧！」
