「過去的種種挫折,奠定了我再起的結構。」—鋐昇實業董事長黃文彬
作者:總主筆 黃日燦
鄰近高雄85 大樓的曼哈頓商辦大樓,從高樓層可以清楚眺望高雄港及亞洲新灣區。這裡有一間在地起家的隱形冠軍—鋐昇實業,以PATTA 品牌外銷全世界上百個國家,產品都是螺絲、拉釘這些不起眼的「小零件」,卻是機械、建築、汽車、航太產品都不可或缺的「大關鍵」!
其實,台灣有許多泛五金產品的製造工廠,但類似鋐昇這樣跳脫低價代工思維、成功經營國際品牌的公司屈指可數。在不斷升級轉型的創業歷程中,鋐昇是如何建構出獨特的「綠海策略」,發揮價廉物美、高品質的競爭優勢?面對未來,鋐昇又將如何佈局全新的市場版圖及商業模式,創造下一波的營運高峰?
品牌與MIT 是勝利方程式
「我們不是做螺絲的,我們是做品牌的!」鋐昇董事長黃文彬站在PATTA 品牌展示間,帶著自豪的語氣說,「所有工具要鑽的、要切的、要磨的、要焊的、要量的,我們都有賣!」
他隨手拿起一個機具說,「這個產品我們跟某知名車廠是同一家供應商,但PATTA 的價格只要競品的一半!」
這就是鋐昇的優勢。過去20 多年,靠著高品質、高性價比的產品力及一站式購足的貿易平台,將PATTA 品牌從中東、東南亞推向全球,且每個國家只與一家總代理合作,根據當地人口數、國內生產毛額(GDP)及消費習慣,決定產品策略與出口數量,這種代理模式加上深耕品牌的堅持,不僅建構起規模經濟的採購優勢,更成功將「知名度」轉換成「指名度」,創造可觀的品牌溢價效果。
之所以能夠打下現有的江山,黃文彬歸功於介於藍海與紅海之間的「綠海策略」。他表示,經營「藍海」的公司很怕這種「綠海」,因為我們有很好的品質,也不會偷斤減兩,但價格卻很有競爭力;反觀瞄準「紅海」的公司只會複製別人、削價競爭,品質卻不堪一擊。
「這也就是我們能夠擊敗大陸廠商、打進對價格相當敏感的非洲、中東、中南美洲等市場的最大本事,PATTA 品牌與台灣製造就是勝利方程式。」
老闆落跑逼自己創業
在五金扣件產業打滾超過40 年,黃文彬似乎天生注定要吃這行飯的,但他其實經歷過不少大風大浪,也繳了許多學費,所幸每次都能從錯誤中記取教訓,將失敗經驗轉化為成長的養分,成就了PATTA 現有的五金霸業。
黃文彬退伍後找第一個工作時,應徵了企業事務機、車廠、五金工廠等3 個工作,因為前輩提醒第一個工作會影響一輩子、要特別謹慎,最後他放棄了薪酬高出一倍的前兩個工作,選擇了跟自己機械背景有關的小五金廠。
他運用從小幫家裡賣板豆腐、做生意的經驗,很快就拿到第一筆訂單,沒想到五金廠老闆卻跟他說要收掉公司、請他退掉訂單,但客戶堅持要他供貨,意外讓他踏上創業之路。他寫了一個提案獲得母親的支持,隨即以20 萬元設立公司,並以自己的專業畫出機械圖,採購材料後請代工廠製造半成品,再讓鄰居幫忙手工組裝,完成了交貨任務。
為了拓展業務,他走遍台灣的五金行,挨家挨戶拜訪,憑藉自己對市場的敏銳度及客戶的觀察力,生意很快就步上軌道,他深信「國外客戶不會比台灣更奸巧」,開始做起外銷生意,雖然一度被貿易商倒帳,但在長輩的協助下度過難關,至此他決定跳過貿易商,直接經營海外終端客戶。
業務主管出身的哥哥加入公司後,海外業務如虎添翼,也順利打進東南亞市場,並在工業區買了500 坪地,建立規模化的生產線,這時候公司還是以代工模式出貨。黃文彬回憶說,第一次拿到馬來西亞訂單時,用客戶的品牌,當時覺得很風光;但第二次去討論訂單時,覺得應該讓別人叫得出名字,也播下了後來公司發展品牌的種子。
黃文彬正在構思要用什麼「名字」之時,正好看到當地在舉辦「BATTA 運動會」,他覺得如果把B 改成P,以PATTA命名應該很響亮,後來又看到五金行有個油漆包裝,以白色、紅色各半進行配色相當顯眼,行動力超強的他馬上將名稱及設計包裝搞定;至於PATTA 的品牌精神—由Professional(專業)、Active(積極)、Trustworthy(信賴)、Typical(獨特)、Ambitious(雄心)組成,則是後來持續優化所賦予的內涵。
因管理不善引爆財務危機
雖然公司有了品牌的雛形,但黃文彬的創業之旅,並非就此一帆風順。
第三次前往東南亞討論訂單時,客戶告知其產品銷售奇佳,希望能夠擴大採購,但條件是偷料以增加毛利,他為了爭取這筆大訂單勉為同意,後來卻付出銷售一敗塗地的代價,連好不容易建立的信譽都賠上了。
「所有消費者都是聰明的,經營品牌一定要一步一腳印」,這次經驗讓他痛定思痛,造就出後來「品質至上」的最高原則。經過多年的耕耘,PATTA 逐步贏回客戶的信賴,在東南亞市場站穩腳步。
真正讓公司大發利市的,是黃文彬發現印尼的一種有切削的新款螺絲,是興建鐵皮工廠的重要零件,因為看好其未來商機,決定投入300 萬元向日本採購最新機器;儘管同時有多家台灣廠商投入市場,但因為鋐昇對相關製程的掌握度最好,產品賣到供不應求。
他強調,我們是用生命賭下去的錢,因此非常認真學習及生產,最後其他台廠的機器都被我們買來了,每個月出貨量高達60 貨櫃、1,200 噸。當時許多國外客戶也前來採購,伊藤忠集團美國公司甚至一次下了50 萬美元的訂單,但要求每次交貨時必須所有品項都交齊才能押匯;這導致了管理上的缺失,好做的產品完工了,卻獨缺特定幾個品項,公司堆了幾十個貨櫃的產品無法出貨,引發嚴重的財務危機。
「明明每個月有幾百萬美元的訂單,這些錢卻看得到摸不到,最後兵敗如山倒……」黃文彬忍痛宣告失敗,將公司資產處分清算,但當時才30 幾歲的他沒有放棄人生,他深知不是產業不好、也不是產品力有問題,純粹只是管理上缺乏經驗,他對五金產業的前景仍樂觀以對,希望能有重返榮耀的一天。
蓄積東山再起的能量
有天黃文彬在路上偶遇哥哥的好友,是進口軟木塞的老闆,在高雄有間小辦公室,他向這位老闆以每月2,000 元承租一張辦公桌,聘請一位業務人員,就此重起爐灶。但之前公司經營不善的消息已在業界傳開,當他重新聯繫國外老客戶時,大多數都拒絕再跟他做生意,只有一位在中東的客戶,知道來龍去脈後,願意再給他一次機會,黃文彬連忙借錢買了機票,飛去沙烏地阿拉伯爭取訂單。
這位黃文彬口中的「教父」,認為他的產品及服務仍有競爭力,決定重啟合作關係,不僅下了訂單,還連開了幾10 萬美元的信用狀,讓他有了翻身的「本錢」; 後來黃文彬開始重跑業務,到歐洲和其他地方,有計畫性地拜訪重點客戶,被老客戶拒絕,就想辦法賣給競爭對手,當產品重新回到市場後,客戶的信心與訂單也就逐漸跟著回籠,終於讓PATTA 品牌奇蹟式地東山再起,也應驗了一位臥龍大師給他「家道中落再興」的批示。