公司經營理念:
看得清楚、看得舒適、看見新未來 See Clear、See Comfort、See the Future
公司願景目標
持續關注全球領先的眼科及視光設備,協助合作診所引進頂尖的醫療技術,同時追求更感心客製化的高品質顧客服務,立志成為亞太眼視光第一品牌。
公司經營重點變化
大學光學是從眼科診所起家,後來漸漸形成連鎖體系。2007 年開始跨足眼鏡業,成立第一家眼鏡門市,我也於此時接手當總經理,同年展店達35 家。展店高峰則在2008 年,主要是透過併購中南部區域眼鏡連鎖,展店數快速達到87 家。
在跨足眼鏡業之餘,大學光學也跨足醫學美容業,成立醫學美容中心。這是因為我向董事長歐淑芳和總裁林丕容分析,眼科與牙科是當紅炸子雞,市場競爭激烈,而整外(整形外科)是潮流,特別是頸部以上、臉部周邊的微整形,很有市場,因此醫美就成為大學光學的第三個重要體系。
大學光學的總部最初是掛在台大水源校區的育成中心,大學光學也藉地利之便,在育成中心設立研發中心、開辦店主管的MA(Management Associate)培訓,直到2010 年有錢了,才從育成中心搬至南港軟體園區,正式有了自己的總部。接著就往中國拓點。
截至2022 年,大學光學在台灣共有28 家眼科診所與33 家眼鏡門市,在中國共有11 家眼科診所與11 家眼鏡門市。台灣營收占75%,年增36%;中國營收占25%,年增24%。
因為看好近年兩岸近視人口驟增,且發生年齡提前,但是屈光雷射手術滲透率仍低的這個視力矯正族群市場,大學光學將繼續致力於兩岸據點的擴充。
觀察評估解析
我與大學光學的緣分始於1992 年我幫寶島集團併購小林眼鏡,1993 年我開始兼任小林眼鏡總經理期間,大學光學總裁林丕容就到公司來拜訪我,問我有沒有機會來幫他。因為我當時是小林眼鏡總經理,我自己有為自己訂定一個旋轉門條款,接一個行業10 年內不會再接第二家,所以我婉拒了他。
結果他真的等了我10 年,在2006 年的時候來找我,我就在2007 年接手。我接手之後,就將大學光學分成兩個體系:一個是眼鏡連鎖;一個是眼科診所。
相較於寶島眼鏡是運用併購聯盟的方式,以內部創業制發展壯大,大學光學的眼科診所則是運用借力使力的方式來做大,這個方式讓大學光學快速變成台灣獨一無二的醫療連鎖。
因為台灣法律規定,企業不能經營醫療產業,只有醫師才可以掛牌,因此大學眼科現在在全台有好幾家眼科診所,其實都是用連鎖的方式,跟有心想要創業的眼科醫師來合作,亦即我在大學眼科導入委任經營制,由總部負責診所的所有投資,再讓光棍醫師帶著他的技術來主持,診所所需的醫療耗材則向總部買、設備則向總部租,店租、水電、人員雇用等費用則是掛負責人的醫師付,之後有賺就分。如此一來就可以讓很多有能力卻沒有足夠財力創業的年輕醫師可以自己開診所。
換言之,大學光學與眼科醫師合作,用的是大學眼科的招牌,但是整間診所其實是眼科醫師的診所。這就是整合,當我們懂得借力使力來整合,企業的發展空間就會非常大。
而大學光學建立台灣眼科診所首創的連鎖模式,就值得我們觀摩學習,不要拿法令限制當藉口,只要願意轉個彎想對策,就能不違法,又達到效果。
大學光學也跨足眼鏡連鎖,因為它深知只靠自己做太慢,因此就用整併的方式快速擴大,接著再把績差、賠錢的門市淘汰,如此,雖然總體業績變少,但是獲利變多。這也可見,企業經營想要快速茁壯、擴大,就要善用併購,不要什麼都要自己從零做到有。
有了這個實證有效的經營模式,大學光學也將它複製到中國發展,同時也導用了眼科技術設備等新科技,做出口碑,因此它的股價快速漲破400 元。這對眼鏡業來說,是相當不容易的。
因為同樣是眼鏡業的寶島,雖然穩坐業界第一大,同時也是上市櫃公司,股價卻是多年來就一直在60 元上下起伏。大學光學可以做到與寶島之間有這樣大的股價落差,主要歸功於大學光學不只有眼鏡連鎖,還有眼科診所,更看準整形外科是一個潮流,跟上潮流就會如魚得水,因此跨足醫美後,整個股價就水漲船高。
換言之,大學光學沒有守在本業,而是運用同心圓理論發展成眼科、眼鏡、醫美、保健食品的集團化經營。大學光學的同心圓模式是眼科為本業(同心圓第一個圓),眼鏡為周邊(同心圓第二個圓),醫美(頸部以上的微整形)與保健食品(諸如葉黃素)是跨入異業(同心圓第三個圓),因此業績可以在12 年間從1 億元倍增至20 億元。
很多企業做了20 年,也沒有做出業績或利潤有20倍的成長。要業績或利潤有20 倍的成長,靠的不是資歷有多深、能力有多強,而是經營有沒有用對方法,產生價值。若是經營有用對方法,產生價值,每年的業績或利潤都有30% 的成長,以複利計算,5 年就會有3 倍以上的成長。這也意味著企業經營,若是業績或利潤沒有在5 年內翻倍成長,就代表經營沒有用對方法,產生價值。