【30年台商醫材廠品牌之路─投資篇】走向百年霸業 雃博15%心法翱翔歐洲
- 蔡騰輝
數位轉型需要數位工具，但同時更要知道轉型的方向與目標。在智慧醫療產業數位轉型的過程當中，除了智慧醫院、智慧服務以外，身為生態系一員的醫療器材廠商的技術升級、服務創新，對於產業發展同樣關鍵。接續上篇【歐洲篇】的趣事、決心、策略，接受DIGITIMES專訪的雃博(Apex Medical)董事長李永川將在本篇分享，台灣醫材廠做品牌必須付出的投資金額、願景意義、品牌的意義。本次專訪分為歷史、歐洲、投資、未來等四篇，分天連載。
30年醫材廠做品牌 新創品牌之路是否能共進？
在分享雃博品牌投資經驗之前，看到台灣生醫新創相當努力在國際間拚搏的李永川坦言，新創公司做品牌，絕對比傳統代工事業辛苦很多很多倍，但也因為俗話說的「品牌百年，代工十年」，因此品牌才有更長的事業續航力。以目前佔全球醫療器材市場0.65%的台灣來說，走向國際是必須，但走出台灣，就是離鄉背井，身為「外國人」的我們，去對方市場打品牌，既有客戶與生態系很難給好臉色看，但也認為，如果台灣真的想要做品牌，就需要有長遠的打算。
以新創的狀況來說，不僅產品、技術，在資金、國際化人才的招募上，都有很大的挑戰；或許ICT大廠可以協助資金，以10~15年為期，找尋利基題目，夠堅持做，李永川認為還是有機會，但也因為台灣大部分ICT代工廠沒有做品牌的經驗，這部分也很需要共同企業之間橫向合作來打群架。
雃博目前已經在歐洲建立了平台、服務、通路、物流、法規等生態，未來也很希望能與更多有創新技術、概念、動能的新創合作，一起打歐洲市場。若是能將氣延得夠長，就能一起做「台灣品牌」。
不僅深植人心 更細膩化照護科別與通路
希望跟大家一起把醫療器材產業的餅做大，過去在做品牌繳過許多學費的李永川強調「LOGO與品牌是不一樣的」，像是醫療的科別分很多，同質性高的可以一起合作，由有3~5家帶隊，從科別領域、地理區域來分主題進行，不僅長期可整合，國際大醫療公司也可互相合作，才能創造上看幾百億的規模。
要馬兒跑得快，就要給馬兒吃豐美的草。雃博研發(R&D)經費佔公司總預算7%，這也是要走向國際化必須投注的；扣除花費比例最高的製造經費，在銷售與服務上，包括歐洲四個子公司，將近200位歐洲員工，銷售、出貨、服務、會計就佔了15~18%。
做品牌，所費不貲
「其實做品牌，品牌毛利比較好，但是毛利率也要扣掉很多」，整體來說，李永川坦言，「做品牌很貴」像是在西班牙，一年會有8~10場商業與醫學會性質等大展覽與展示，包括英國、德國、法國在內，行銷與品牌投資經費也都是花在這邊。
也因為持續投資打品牌，雃博2020年全額收購德國SLK Vertriebs GmbH和SLK Medical Gmbh股權，也持續深化在德國和歐洲相關產品和服務的市場地位，也期望著重服務居家護理與急性後期照護(Post-acute care)市場的SLK在間歇性氣壓式加壓治療、病患移位機等產品，能更完善雃博現有產品線、開發專業醫療院所通路、提高在地服務水準、分銷效率。下篇【未來篇】將從COVID-19(新冠肺炎)機會與挑戰、推進企業成長動能、進口替代等主題一一剖析。
文章來源:Digitimes
